第14話　知財部の成果を、何で測る？

※本連載は、知財担当者が会計・ファイナンスを学んでいく過程を描いた架空の物語です。

知財部が動いた結果、事業に何が起きたのか

高橋は黒田知財部長とともに、事業計画と知財の役割を整理した表を持って、社長室を訪れた。

社長は表に目を通した。

既存製品の利益を守る知財。

新製品や海外展開を支える知財。

売却やライセンスによって外部収益を得る知財。

会社が何を実現するために、どのような知財を必要としているのかは、一枚の表に整理されている。

社長は表を机に置くと、高橋に尋ねた。

「知財が何のために必要かは分かった。では、その知財が実際に役立ったかどうかは、何を見れば分かる？」

高橋は、別に用意していた資料を開いた。

「知財部では、出願件数、登録特許件数、海外出願件数、保有特許件数を集計しています」

社長は資料に目を通した。

「出願件数は前年より増えているな」

「はい。研究開発部門からの発明提案も増えています」

「それは、知財部が動いた記録だ。その結果、事業に何が起きた？」

高橋は答えられなかった。

出願件数が増えたことは分かる。

登録された特許の数も分かる。

しかし、その特許によって製品の売上が増えたのか、利益率を維持できたのか、競合企業の参入を防げたのかは、知財部の資料には書かれていなかった。

「件数だけでは、事業への効果を説明できません」

「では、何を測る？」

高橋は、事業計画と知財の役割を整理した表を持ち帰った。

件数を増やせば、成果も増えるのか

「出願件数や登録件数は、知財部の成果ではないのでしょうか」

知財部へ戻った高橋が尋ねると、黒田は答えた。

「必要な数字ではある。予算や業務量を管理するには、何件提案され、何件出願し、何件登録されたかを確認しなければならない」

「ただ、それだけでは足りない」

「そうだ。出願件数を目標にすれば、件数を増やすこと自体が目的になるかもしれない。登録件数を重視すれば、取得しやすい特許を優先するかもしれない」

事業に必要な技術でも、特許を出願せず、営業秘密や製造ノウハウとして管理する場合がある。

反対に、特許を取得できても、対象製品が販売されなければ、売上にはつながらない。

「件数は、知財部が何をしたかを示す数字です」

高橋は言った。

「会社に何が起きたかを示す数字とは限らない」

黒田は、事業計画と知財の役割を整理した表を指した。

「知財の役割が違えば、確認する成果も違う。だが、事業の売上や利益は知財部だけでは分からない」

「関係部門に確認する必要がありますね」

高橋と黒田は、経営企画部の神谷に相談した。

高橋が説明した。

「事業に必要な知財は整理できました。次は、その知財が事業に役立ったかどうかを確認する指標を整理したいと考えています」

神谷は表を確認した。

「それなら、知財部だけでは作れません。事業計画の進捗は事業部、技術開発や量産化の状況は研究開発部門、利益やキャッシュ・フローへの影響は経理部にも確認する必要があります」

神谷は、A事業部の佐々木、研究開発部門の担当者、経理部の森田を集めることにした。

三つの段階に分けて考える

数日後、神谷が招集した会議に、佐々木、研究開発部門の担当者、経理部の森田、高橋が集まった。

「知財の成果を、三つの段階に分けたいと思います」

高橋は、ホワイトボードに書いた。

一つ目は、知財部が何をしたか。

二つ目は、事業に必要な知財を確保する計画が、どこまで進んだか。

三つ目は、その結果、事業に何が起きたか。

「出願件数や登録件数は、一つ目ですね」

神谷が言った。

「はい。ただし、件数だけでなく、必要な技術を、必要な国で、必要な時期までに保護できたかを二つ目で確認します」

「三つ目では、事業計画と実績を比べることになりますね」

森田が言った。

「売上や利益だけを見るのではなく、それが生じる時期や、必要になった追加投資も確認する必要があります」

「それだけではありません。製品化の時期、価格、競合企業の参入、ライセンス収入、事業リスクなども含みます」

一つの数字だけで、知財活動の成果を測ることはできなかった。

しかし、知財活動から事業成果までを段階に分ければ、どこまで進み、どこで止まっているのかを確認できる。

守る知財の成果は、見えにくい

最初に検討したのは、既存の主力製品だった。

この製品に関する特許の目的は、現在の売上と利益を守り、競合企業の参入を抑えることである。

「売上と利益率を見ればよいのでしょうか」

高橋が尋ねると、佐々木は首を振った。

「売上には、品質も価格も、営業力や顧客との関係も影響する。利益率を維持できたとしても、全部が特許のおかげとはいわれへん」

「では、特許の効果は測れない？」

「直接、一つの金額にするんは難しいんちゃうか」

神谷が資料を見ながら言った。

「ただし、競合製品が参入したか、同じ機能を別の技術で実現できるようになったか、特許が切れた後に価格や利益率が変化したかは確認できます」

高橋は、確認項目を書き加えた。

重要特許の残存期間。

競合企業の製品と代替技術。

主力製品の価格と利益率。

特許による保護が失われた場合に、事業へどのような影響が生じるか。

競合製品が出ていないという事実だけで、特許の効果だと断定することはできない。

それでも、特許が事業のどこを守り、保護がなくなれば何が変わるのかを継続して確認することはできる。

成長事業では、売上が出る前も測る

次に検討したのは、新素材を使った製品だった。

前回の確認では、新素材に関する特許、量産ノウハウ、海外販売予定国での権利が十分ではなかった。

まだ製品化の途中であり、現時点の売上はない。

「売上が出ていなければ、成果はゼロでしょうか」

高橋が尋ねると、研究開発部門の担当者が答えた。

「必要な特許を取得し、量産ノウハウを確立しなければ、製品化まで進めません。その途中の進捗も確認する必要があります」

必要な発明が生まれたか。

特許を取得すべき国で出願できたか。

量産条件を確立できたか。

予定した時期までに試作品を完成できたか。

それらは、将来の売上が実現するための途中の条件だった。

製品化された後は、新製品の売上、利益率、販売開始時期、海外売上を事業計画と比較する。

「売上が計画に届かなかった場合、知財が弱かったからとは限りません」

神谷が言った。

「市場が想定より小さかったのか、販売開始が遅れたのか、製造コストが高かったのか、競合製品との差が小さかったのか。原因を分けて確認する必要があります」

知財の指標は、売上のすべてを知財の成果とするためのものではなかった。

売上へ至る道筋のうち、知財に関する前提が実現したかを確認するためのものだった。

外部収益を得る知財は、何を測るのか

未利用特許を売却したり、ライセンスしたりして、外部から収益を得る場合についても検討した。

ライセンスでは、契約を結んだだけで、計画した収益がすべて実現するわけではない。

ランニングロイヤルティは、相手企業が対象製品を販売して初めて発生する。

「契約を結んだ件数を成果とするのでは足りないね」

森田が言った。

「契約件数は、知財部の活動を示す数字です。会社にとっての成果を確認するなら、相手企業の販売が予定どおり始まったか、売上報告が正しく行われたか、ロイヤルティを回収できたかを見る必要があります」

年間のロイヤルティが最低保証額に達したか。

契約管理や技術支援に、どれだけの費用と時間がかかったか。

ライセンスの対象外とした分野で、自社の利用可能性が保たれているか。

収入だけでなく、その収入を得るための費用と、契約によって残した将来の選択肢も確認する必要があった。

売却の場合は、売却価格だけを見ればよいわけではない。

売却によって保有・管理にかかる費用は減る。

一方で、将来自社で利用する可能性や、他社へライセンスする可能性は失われる。

外部収益を得る知財については、得られた収入と必要な費用だけでなく、契約後に残る権利や将来の選択肢も確認する必要があった。

関係部門の情報から、表を作り直す

高橋は、事業計画と必要な知財を整理した前の表を基礎に、関係部門から確認した内容を加え、新しい表へ作り直した。

事業上の目的	知財の役割	途中で確認する指標	結果として確認する指標
主力製品の利益を維持する	既存事業を守る	重要特許の残存期間、競合・代替技術の状況	売上、価格、利益率、競合製品の参入状況
新素材製品を育てる	成長事業を支える	必要な特許・ノウハウの確保、量産化、製品化の進捗	新製品売上、利益率、販売開始時期
海外売上を増やす	海外展開を支える	販売予定国での権利取得、ノウハウ管理、模倣品対策	海外売上、利益、競合・模倣品の状況
未利用特許から収益を得る	外部収益を得る	売却・ライセンス契約、販売開始、売上報告	売却・ライセンス収入、管理費用、利益、自社利用への影響

高橋は、黒田、神谷、森田、佐々木とともに、作り直した表を確認した。

黒田は、知財の役割と、権利やノウハウの確保状況を確認した。

神谷は、事業上の目的と、事業計画の進捗を確認した。

森田は、結果として確認する売上、利益、費用、キャッシュ・フローの関係を整理した。

佐々木は、主力製品の価格と利益率、顧客や競合の動き、ライセンスがA事業へ与える影響を確認した。

表がまとまると、高橋と黒田は、神谷、森田、佐々木とともに社長室を訪れた。

社長は、作り直された表を確認した。

「出願件数は消したのか？」

「いいえ。知財部の活動と業務量を確認するために残します。ただし、それだけを成果とはしません」

高橋は、表を左から右へ指した。

「事業上の目的を決め、その実現に必要な知財の役割を確認します。途中の指標で計画の進み具合を確認し、最後に売上、利益、リスクなどの結果を確認します」

「売上が増えれば、知財部の成果になる？」

「売上のすべてを知財部の成果にはできません。営業、製造、研究開発など、多くの部門が関係しています」

「では、知財部は何に責任を持つ？」

「事業に必要な知財を明確にし、必要な時期までに確保・活用できるようにすることです。そして、その前提が事業成果につながっているかを、関係部門と一緒に確認します」

指標の先に、企業価値がある

森田は、表に整理した数字の関係を説明した。

新製品の売上が増えれば、将来の収入が増える可能性がある。

売上や投資額などの条件が同じであれば、利益率を維持できるほど、会社に残るキャッシュ・フローは増える。

販売開始が早まれば、キャッシュ・フローが生じる時期も早くなる。

ライセンス収入が得られれば、新たなキャッシュ・フローになる。

一方で、知財の取得や維持、追加開発には支出が必要になる。

競合企業の参入、権利の喪失、代替技術の出現は、将来キャッシュ・フローが実現しないリスクになる。

売上、利益率、発生時期、投資額、リスク。

知財の指標は、将来キャッシュ・フローを考える際の前提につながっていた。

ただし、出願件数が一件増えたから、企業価値がいくら増えたと計算できるわけではない。

「指標は、企業価値そのものではないんだな」

社長が言った。

「はい。知財が企業価値へつながる道筋のうち、どこまで進んでいるかを確認するものです」

「計画どおりでなければ？」

「原因を確認し、追加投資をするのか、方法を変えるのか、計画を中止するのかを判断する必要があります」

成績表ではなく、判断のための表

高橋は、知財部の年度目標を見直した。

出願件数や登録件数だけでなく、事業計画に対応する知財の役割、途中で確認する指標、結果として確認する指標を加えた。

ただし、すべてを知財部だけの目標にはしなかった。

製品化の進捗は研究開発部門。

売上と市場の状況は事業部と営業部門。

利益率とキャッシュ・フローは経理・財務部門。

必要な権利とノウハウの確保状況は知財部。

経営企画部は、それらが事業計画とつながっているかを確認する。

指標は、知財部だけの成績表ではなかった。

知財への投資を続けるのか、修正するのか、中止するのかを、会社として判断するための資料だった。

社長は、完成した表をもう一度確認した。

「測るものは分かった。では、この数字を誰が確認する？」

高橋は答えようとしたが、社長は続けた。

「計画が遅れたとき、誰が追加投資や中止を決める。取締役会は何を監督する。社外には何を説明する？」

知財の役割と、その成果を確認する指標は整理できた。

しかし、指標を経営判断に使う仕組みは、まだ作られていなかった。

今回のポイント

• 活動量と事業成果：出願件数や登録特許件数は知財活動の量を示しますが、それだけでは事業への成果を示せません。
• 三段階の確認：知財部の活動、事業に必要な知財を確保する進捗、事業に生じた結果を分けて確認します。
• 目的から指標を決める：知財を何のために保有・活用するのかという事業上の目的から、確認する指標を決めます。
• 役割別の指標：既存事業を守る知財、成長事業を支える知財、外部収益を得る知財では、確認すべき指標が異なります。
• 製品化前の指標：売上だけでなく、特許・ノウハウの確保、量産化、製品化などの進捗も確認します。
• 将来キャッシュ・フロー：知財に関する前提が、売上、利益率、発生時期、投資額、リスクを通じて将来キャッシュ・フローへどう影響したかを確認します。
• 判断への利用：指標は評価のためだけでなく、知財投資の継続、修正または中止を判断するために使います。

次回予告

第15話　知財で企業価値を高めるとは、どういうことか？

知財活動と事業成果をつなぐ指標を整理した高橋。

しかし、社長から最後の問いが投げかけられます。

「この数字を、誰が確認し、誰が判断するんだ？」

知財部、事業部、研究開発部門、経営企画部、経理・財務部門。

各部門の役割をつなぎ、経営による監督、情報開示、投資家との対話まで含めた提案をまとめます。

第1話で社長から与えられた「知財で企業価値を高める方法を考えてほしい」という宿題に、高橋が答えます。